项目管理服务
■ 背景
软件项目具有高风险、高投入等特点，越来越多的人意识到，软件工程项目的成功除了技术上成功，更重要的是管理上的成功。软件项目犹如一个生态环境，必须用系统工程的管理方法来进行管理，以保证各个领域的协调发展，才能获得长久的竞争能力。
然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功。项目的成功，离不开企业内部的支持——包括资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。尤其当企业的组织结构较大，项目数比较多时，高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况，这时企业更需要建立一套管理的组织结构和流程，以确保项目控制，达成战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：企业级项目管理，而与之对应的管理机构是项目管理办公室（PMO）。
■ 服务价值
神州数码融信秉承“国际视野、本土服务”的宗旨，将自身丰富、行之有效的项目管理经验与业界成熟的方法论和行业最佳实践相结合，形成了独有的项目管理实施办法，该办法可以避免客户少走弯路，快速建立有效的项目管理体系与PMO机制。
神州数码融信的项目管理与PMO机制的建立可为客户带来如下价值：
. PMO能够保障项目在规定的时间顺利上线；
. PMO能够有效地管理项目组的需求，通过对需求的排期控制项目在规定的期限上线；
. PMO能够通过如期上线，控制项目各方面的成本；
. 通过项目进度跟踪等手段，能够及时发现问题和预知风险，帮助管理层了解项目的整体进展并做出决策；
. 通过各阶段项目标准和原则的制定，由PMO群体做出关键决策，起到风险共担的作用；
. 建立规范完整的项目管理体系，对项目进行规范管理的同时，提高项目经理等的人员管理能力和意识。
■ 服务介绍
项目管理服务是为客户提供基于项目全生命周期的管理咨询、项目实施和培训服务，帮助客户建立PMO组织，提供客户所需的第三方项目管理专业人员。
- 项目管理体系
神州数码融信在项目管理过程中建立了一套成熟的管理体系，该体系运行十多年，为重庆银行、厦门银行、西安银行、重庆农商行等众多银行所认可，被誉为服务商项目管理的实用典范。神州数码融信项目管理框架以项目管理9大知识领域、5个基本过程为基础，遵循预期透明、控制透明、状态透明、问题透明和结果透明的准则，让客户随时了解项目的进度、问题、缺陷以及偏差，提高项目管理的整体水平。
- 项目管理框架
项目管理就是使用一系列知识、技能、工具和技术，确保项目活动有组织、有计划地进行，以完成最终的目标，满足项目干系人的需求和期望（PMBOK2000）。
公司将项目管理过程分为范围、进度、成本、质量四个主过程，以及风险、人员、客户、沟通四个辅过程。同时，将项目管理活动分为启动、计划、执行、控制、结束五个阶段，“过程”与“阶段”形成的矩阵称为项目管理框架，而框架节点上的活动，就是项目管理实践中所要进行的各项工作。
项目管理框架如下图所示：
- 建立PMO机制
PMO，即项目管理办公室，是近年来比较受肯定的一种管理机制。PMO一般针对项目群或是大型项目，主要职能就是负责项目之间或项目中各功能小组之间的横向管理与沟通。
在今天，很多企业把企业内的各种各样的项目看作是一个项目群，因此也会建立一个高级别的项目管理办公室，用以帮助企业管理这些大大小小的项目，为企业的正常运作提供支持。
- PMO管理体系的构成
PMO管理体系由两部分构成：组成部分一，PMO的日常管理体系。对应PMO的任务要求，包含了PMO在项目过程中三个层面的管理监控手段和对应的模版及规范。
组成部分二，项目生命周期中关键阶段的重点工作指引。项目整个生命周期过程中，PMO在各阶段中关键环节的重点工作项和相应的模版及规范。
- PMO组织架构
PMO的组织架构应力求建立在组织级层面，要求PMO的领导成员务必由企业的IT方、业务方、运营方等的最高领导加入，以加强PMO的领导力和决策力度。
■ 实施与交付
神州数码融信的项目管理和建立PMO机制的实施与交付包含了咨询、实施、外包和培训等服务内容。
- 咨询服务
. PMO项目群管理咨询：帮助银行建立项目群管理体系，包括PMO组织结构，项目群的依赖关系管理、资源调度策略，进度、成本、质量、问题管理及风险监控等；为银行项目经理提供项目管理培训、项目管理最佳实践指导等服务，提高银行项目管理能力与水平。
. 项目监理机制建立咨询：帮助银行形成企业内部的IT建设的监理机制。
- 实施服务
. PMO建设：直接安排具有丰富行业实践、管理经验的项目管理专家、业务需求规划专家、技术管理专家参与银行PMO管理团队，负责建立、跟踪、管理、监督PMO职责范围内的各项工作，对IT建设最终结果负责。
. 引入项目管理工具：可根据银行客户的具体需求，引入合适的项目管理工具，并帮助银行做客户化定制与具体实施推广。
- 外包服务
. 作为独立的第三方，为企业提供项目监理服务。
. 作为客户委托的项目管理团队，为企业提供PMO的建立、管理和执行服务。
- 培训服务
. 对神州数码融信项目管理体系进行培训/项目管理实战培训。
. 对PMBOK项目管理体系进行培训。
. 对过程改进模型进行培训。
. 对PMO机制进行实战培训。
. 对项目管理工具进行培训。
■ 客户案例
平安银行 、重庆银行等
■ Q&A
Q：PMO的组织架构设置对未来PMO工作职责有何影响？
A：PMO组织架构的设置在很大程度上决定了该PMO组织的工作方式、定位及职责。因此，在项目启动前期，务必要求项目高层加入到PMO组织当中，这决定了日后项目高层对项目的参与程度及重视程度，建议建立组织级的PMO，而非部门级的PMO。而且，PMO组织中最高决策层的级别偏低，将导致PMO在未来的职责中担任汇报和具体跟踪的角色。
Q：如何让高层领导认同PMO的价值？
：高层领导对于PMO的价值认可，通常都是在项目进入一定阶段或顺利结束之后，因此，PMO成员需要耐心，并尽快进入状态，通过一两件具体事情来改变高层领导的观念。
Q：因各方领导意见不一致，项目进入“模糊”、“纠结”状态时该怎么？
A：PMO成员要避免在此时陷入无所适从的状态。由于PMO不代表任何一个部门的利益，可以主动出面邀请各部门领导坐在一起，将问题摆出，并听取各方意见，最后由大家形成看法或结论。通过这种有效的会议讨论方式，使项目各方达成共识，从模糊到清晰，推动项目能够继续走下去。
